Au pays du mille-feuille hiérarchique, de l’organisation pyramidale, dite en silo,  pas facile d’appliquer les nouvelles méthodes de travail en mode projet, agile et leur pendant, les outils collaboratifs.

Dans nos études, les tendances sont claires :  les entreprises  privées ou publiques font actuellement évoluer leur organisation, développent la transversalité, mettent en place des outils collaboratifs et demandent que l’innovation et la performance soient au cœur de leur ADN.

Cependant, ces nouvelles méthodes de travail sont davantage appliquées en dehors de nos frontières. Il n’est pas aisé de les adapter à la culture et au modèle français. Les habitudes sont ancrées depuis des décennies. Le concept de ‘cadre’ est quasi inexistant ailleurs.

Ecins entend les difficultés des hiérarchiques, il ne leur est pas facile de changer. Le changement d’organisation leur est présenté lors d’une convention ou d’un CODIR… alors qu’un accompagnement individuel ou un coaching seraient nécessaires.  Les ateliers collaboratifs  sont aussi un bon entraînement !

Ces accompagnements doivent aider les cadres à trouver leur intérêt dans cette nouvelle façon de fonctionner et déclencher l’envie, le désir de changer les habitudes…

Donner du sens aux évolutions d’organisation est essentiel. Ce dernier point est plus du ressort des conventions de personnels, forums, réunions et des informations récurrentes dans les médias internes.

Agilité et strates hiérarchiques

Quels sont les freins les plus fréquents, que nous constatons lors de nos enquêtes internes ? Souvent, le chef de projet n’a très rapidement plus rien d’un chef, entraînant confusion, retard dans le projet, erreurs coûteuses, sentiment de manque de respect de son travail.

Les prises de décisions et les avancées ne sont ni simples ni rapides.

Les collaborateurs quant à eux, nous font remonter les souhaits suivants : que les rôles soient clarifiés (qui est le décideur ?), qu’une nouvelle ère dans les méthodes de management s’installe, avec plus d’autonomie, de responsabilisation et moins de freins.

Des projets qui pourraient être bouclés rapidement prennent trop de temps alors que l’entreprise doit  être agile, adaptable et rapide.

Notre pays a ses spécificités. Certains ont “décrété” la transversalité sans penser qu’il fallait déployer des moyens différents de ceux utilisés ailleurs. Avant de changer toute l’organisation, un accompagnement au changement, une modifications des définitions de postes et des responsabilités sont des ajustements nécessaires. C’est d’autant plus indispensable que les strates hiérarchiques sont nombreuses en France.

La culture pyramidale est profondément ancrée. Nous n’avons pas forcément plus de managers qu’ailleurs, mais il existe en France, un statut supplémentaire, celui de ‘cadre’.

Certains mettent en avant l’organisation de Google (1 manager pour 20 salariés), nous ne prétendons pas que ce soit l’idéal, cela dépend de l’activité.

En revanche, pour gagner en agilité et en rapidité, il est nécessaire de définir clairement les rôles et la responsabilité du Chef de projet et surtout les respecter, ce qui signifie qu’il ne faut plus d’interférences inutiles, qu’il faut admettre qu’il est responsable tant que le projet est en cours, lui apporter des réponses dans les délais et ne plus alimenter la confusion.

Quelques chiffres symptomatiques…

L’international a une longueur d’avance sur le travail en mode projet et l’innovation

Exemple (sur la base de 15 420 salariés dans des secteurs variés : Développement Durable, Technologies numériques, Investissements, Tourisme et loisirs, Logement et immobilier, Énergie et Services, Transports, Ingénierie et Infrastructures, Assurances, Établissement Public d’envergure, Nucléaire) :

« Je travaille en transversalité, avec les autres services» : 65% des répondants en France l’affirment versus 70% à l’international.

« Je travaille en mode projet et j’estime que c’est utile pour la réussite des projets de l’entreprise» : 56% des répondants en France l’affirment versus 80% à l’international.

Quelle est la place donnée à l’innovation ?

« J’estime que la place donnée à l’innovation est importante dans mon service / ma direction / mon entreprise » : 80% des répondants à l’international l’affirment. Ainsi, l’innovation se place en tout premier parmi 8 modes de fonctionnement proposés dans ce sondage alors qu’elle arrive en avant-dernier en France, avec 51%* d’affirmations positives.

* Des écarts considérables existent cependant selon les entreprises.

Les idées d’innovation naissent de toutes les strates hiérarchiques

Certains auront du mal à placer l’innovation au cœur de l’ADN de leur entreprise car ils ne sont pas ouverts à cette idée. Les personnes de la base ont souvent un regard lucide sur des innovations possibles pour une organisation du travail plus efficace par exemple (gage de performance et de rentabilité). Encore faut-il leur donner la parole et les entendre.

Innover implique un engagement fort des salariés, un management bienveillant, une ouverture d’esprit, une réelle écoute et prise en compte des suggestions d’amélioration.

En cela, les baromètres sociaux / enquêtes internes qualitatives ou quantitatives  sont les alliés des entreprises. Ils permettent de connaître l’engagement des salariés et de recueillir des idées pour des solutions innovantes.